Fabio Rossi es el CEO de Zurich Argentina. Afirma que la industria del seguro está atravesando transformaciones decisivas para su futuro, con más eje en la segmentación y con un abordaje de sustentabilidad.





Zurich Argentina



Una visión de largo plazo

Hace 19 años que estás en Zurich, ¿qué momentos recordás como clave en la evolución de la compañía y también en la industria?
Son casi 19 años; es un ciclo largo, y hace ocho años soy el CEO. Entré en 2002, después de la gran crisis, y en ese momento la industria de seguros estaba entrando en un proceso de transformación, como probablemente muchas industrias, en el mundo y en Argentina. De algún modo estábamos empezando a vivir el proceso de arranque de todo lo que fue la tecnologización de muchos aspectos de los negocios. Zurich es una compañía que en todos estos ciclos ha tenido una visión de largo plazo bastante estructurada. Siempre mantuvimos una idea de que esta es una industria que tenía que acercarse de manera mucho más eficiente al cliente, porque históricamente, en sus 200 o 300 años, fue una industria de manufactura, técnica, basada en el conocimiento de la suscripción, actuarial; por tanto, habíamos abandonado un poco el vínculo, la cercanía con el cliente y nos habíamos convertido en una industria con mirada demasiado interna. Hace 20 años en Zurich empezamos un proceso para que nuestro negocio, que es un negocio difícil de entender para los clientes, porque tiene cosas muy complejas, llegue a ser más cercano.
Normalmente el cliente tiene algún tipo de problema cuando se acerca a la compañía, entonces lo que hicimos fue trabajar en un proceso de largo plazo, construir una estrategia montada sobre una propuesta de valor al cliente más adecuada, más afín, y a lo largo de estos años hemos hecho muchos procesos y proyectos que nos han acercado. Nos hemos expandido, hemos comprado compañías, la cartera ING en el 2005, compramos QBE en el 2018, hemos lanzado productos nuevos y canales de distribución, hemos cambiado nuestro modelo de gestión de la compañía, muchas cosas que nos llevaron desde la posición que teníamos hace 20 años a la posición de liderazgo que tenemos hoy en el mercado. Obviamente somos una compañía con presencia en el negocio de seguros patrimoniales y en el negocio de seguros de vida, y eso lo usamos muy bien en defensa de nuestros clientes, con lo cual te diría que es un viaje largo, manteniendo una visión de largo plazo en un país donde las volatilidades del contexto te hacen perder muchas veces.

¿Cómo se estructura el negocio de Zurich en cuanto al peso relativo de los distintos sectores del mercado y los distintos productos?
Nosotros somos, más o menos, una compañía que es dos tercios retail o individuos y un tercio empresas. Dentro de eso, retail se divide la mitad en vida y la mitad en patrimonial, con lo cual cuando lo mirás de forma agregada, somos un tercio vida individual, un tercio retail de seguros patrimoniales y un tercio de negocio de empresas de seguros patrimoniales. Somos una compañía profunda en términos de target market, tenemos una gama amplia de clientes, nos movemos bastante a través de la pirámide. Lo mismo en el segmento corporativo: atendemos grandes corporaciones y atendemos pymes, tenemos clientes del agro, somos una compañía bastante universal, con un objetivo de ampliar aún más nuestro target.


“Zurich es una compañía que en todos estos ciclos ha tenido una visión de largo plazo bastante estructurada. Siempre mantuvimos una idea de que esta es una industria que tenía que acercarse de manera mucho más eficiente al cliente”.

A partir de la pandemia, ¿qué replanteos hubo tanto en servicio como en producto?
Yo la pandemia la miro en dos planos: uno más táctico y uno más estratégico. En el tema táctico, tuvimos que dar una respuesta a un cambio de modelo de gestión. Esta es una industria con presencia física, con clientes que se visitan, que nos visitan. La pandemia nos obligó, como a todos, a acelerar un proceso de gestión virtual, cosa que hicimos bastante bien. Estábamos desde el día 19 de marzo en gestión cien por ciento remota y pudimos hacer frente a la demanda de los clientes en términos del servicio. En términos de producto, la pandemia nos trajo aparejados un montón de clientes que han tenido que enfrentar situaciones de problemas por sus trabajos. Los hemos acompañado, hemos trabajado en reorganizar sus productos, en modificar sus esquemas de cobranza, una gestión operativa táctica comercial para enfrentar la pandemia. Ahora, la parte más relevante que le veo a la pandemia es la parte estratégica. El efecto de la pandemia, de lo que aprendimos durante la pandemia, no es que cambie la visión de largo plazo de la industria, sino que acelera dramáticamente el proceso. Esta es una industria, como muchas, que estaba siendo impactada por el cambio de los consumidores a través de la digitalización y de la tecnología, y tuvimos que acelerar ese proceso. La tecnología, para mí, no es la clave del cambio, sino qué hacen los clientes con esa tecnología. Lo que sucedió en esta industria es que se está alterando la relación de poder entre el consumidor y la compañía. El consumidor de seguro, para poder comparar sus productos y entender sus productos, tenía que hacer un proceso muy engorroso; hoy lo tiene en un clic al alcance de su mano, en su celular; tiene información que le permite gestionar, pensar y constituir sus seguros de manera diferente. La compañía lo que hizo fue adaptar su modelo a ese nuevo consumidor, que tiene no solo más información, sino también demandas diferentes, menos universales. Cada consumidor empieza a tener su propia particularidad, y nuestra respuesta a eso ha sido lanzar nuevos productos, innovar. El año pasado lanzamos el primer seguro on demand de la Argentina, estamos lanzando los seguros de movilidad, productos nuevos que tienen que ver con este nuevo mundo donde el vínculo del cliente con su vida está cambiando a partir de la pandemia. 

La centralidad del tema de la salud durante la pandemia, ¿cómo impactó en la industria del seguro?
En la industria de seguros de vida claramente la pandemia tuvo impactos. El más relevante para un país como Argentina es que la gente se tornó más consciente de la necesidad de pensar en su futuro y de prevenir eventuales disrupciones. Los argentinos tenemos un poco esto de que no nos gustaba pensar en las cosas negativas. La pandemia nos puso frente a una realidad, una disrupción y, claramente, se ve un crecimiento en la demanda de seguros de vida, un interés mayor de los clientes tanto en lo que es la protección por la muerte o por las enfermedades, como lo que es el ahorro de largo plazo.


“El consumidor de seguro, para poder comparar sus productos y entender sus productos, tenía que hacer un proceso muy engorroso; hoy lo tiene en un clic al alcance de su mano”.

¿Qué peso tiene la industria del seguro en la creación de empleo y cómo puede participar en lo que será una reconstrucción económica post pandemia?
La industria del seguro tiene un rol bastante relevante en la vida económica de un país. En el ciclo económico de un país, la industria de seguros es un inversor de largo plazo estructural; nosotros somos inversores de largo plazo porque nuestro negocio consiste en recibir de los clientes sus primas, sus pagos, y devolverlos cuando ocurre un siniestro, con lo cual, como es un negocio estadístico y es actuarial, es un negocio de largo plazo. Nosotros somos, en todo el mundo, proveedores de financiamiento de largo plazo para el desarrollo de la economía de un país, somos el gran inversor de largo plazo que tiene el mundo. Con lo cual, el rol de la industria de seguros claramente tiene mucho que ver con que es un facilitador del financiamiento y ese facilitador del financiamiento, tanto público como privado, me parece que es el inicio de un cambio en la estructura económica de un país. A su vez, la industria del seguro tiene un rol que mucha gente no llega a ver, que es un rol social muy profundo. A mí me gusta definirlo como que somos un estabilizador social. ¿Qué quiero decir con esto? La gente, sobre todo en mercados emergentes, va creciendo en la pirámide social y va adquiriendo niveles económicos mejores. En un ejemplo: uno va y se compra un auto, una casa, con mucho esfuerzo; lo que nosotros hacemos a través de un seguro es que, si algo pasa, esa persona no pierde todo lo que tiene, sino que lo recupera a través de la indemnización. Entonces, lo que hace el seguro es estabilizar a la gente en los distintos niveles sociales que va adquiriendo. Me parece que ese rol, para los que estamos en la industria y para quienes no están en la industria, tiene que ser mucho más explotado y valorado; ya que cuando suceden crisis y disrupciones nosotros evitamos que mucha gente vaya para abajo. El tercer tema que me parece relevante en la industria de seguros, yendo a seguros de vida, es que nosotros somos un facilitador de la educación en muchísimos casos, porque si alguien elige una educación privada y la tiene que pagar, nosotros tenemos los planes para que se pueda pensar en la educación de los hijos a veinte años. A su vez, damos empleo directo e indirecto a mucha gente. Una compañía como Zurich tiene más de 800 empleados directos, trabaja con alrededor de 5000 organizaciones de productores y tiene miles de proveedores que prestan distintos servicios, desde talleres hasta peritos, desde grúas hasta cualquier otro tipo de servicio. Somos una industria intensiva en trabajo, pero me parece que el rol más relevante es el de estabilizador social e inversor de largo plazo.

¿Cómo es la cultura de Zurich y cómo se manifiesta en las políticas de recursos humanos?
Nosotros somos una multinacional suiza, somos 52.000 personas en el mundo, estamos en 170 países; eso te da la pauta de que somos una compañía con un ADN de nuestro grupo muy fuerte. Hay ejes en la cultura organizacional de Zurich que son globales y hay ejes que se construyen mucho más customizados a lo local. En perspectiva, diría que es una compañía profundamente comprometida con la ética y con el cumplimiento de las promesas. En las compañías de seguros es muy importante entender que uno está acá para cumplir una promesa y respetar lo que les prometimos a nuestros clientes forma parte de eso. Para eso tenemos una fuerte impronta respecto de nuestros valores éticos y de largo plazo, y me parece que eso es un primer ADN. El segundo ADN que nos viene desde nuestra casa matriz es que es una compañía con una visión de largo plazo, y eso lo hemos visto y lo hemos agradecido en Argentina, un país muy volátil, porque nuestro accionista siempre ha tenido la paciencia de mirar la Argentina con una visión más larga, no tanto de lo que está pasando hoy, sino de la potencialidad. Cuando bajás a lo local, nosotros tratamos de transferir esos valores organizacionales y les agregamos algunas particularidades que creemos que en este mercado son importantes. Somos una compañía que intenta, en la construcción de su cultura, poner en el centro al cliente y sacarnos a nosotros de ese lugar. Me parece que eso lo hemos transmitido y, cuando analizás nuestra marca, cómo la perciben los consumidores argentinos, ves que esto está muy presente. Ahora esto que estoy diciendo, la fortaleza de valores que se convierte en una manera de hacer negocios es lo que nosotros somos como organización e incluso internamente. Nuestra construcción de vínculo con nuestros empleados, con la gente que colabora con nosotros, es exactamente la misma. Es una compañía donde te podés formar, donde te podés desarrollar, donde podés mostrar tu potencial, donde sos respetado y donde el vínculo está construido sobre la integridad. De más está decirte que eso abarca desde las cuestiones que tienen que ver con diversidad y con inclusión, somos una compañía muy abierta, y lo que se mira de una persona es su capacidad de trabajar y su talento, ninguna otra variable.

“El rol de la industria de seguros claramente tiene mucho que ver con que es un facilitador del financiamiento y ese facilitador del financiamiento, tanto público como privado, me parece que es el inicio de un cambio en la estructura económica de un país”.

¿Dónde ves que está el camino de innovación en la industria del seguro?
Yo creo que hay dos grandes ramas en este momento. Hay una más operativa, menos relevante, pero sí importante, que tiene que ver con innovar o cambiar la forma en la cual hacemos el delivery de nuestros productos. Hay un montón de cambios, de formas distintas y más fáciles para el cliente a través de tecnologizar áreas, para que el cliente, frente a la ocurrencia de un evento, tenga una solución mucho más práctica para él. Nuestro modelo de siniestro fast track es simple y completamente automatizado desde hace algunos años, y ahora estamos implementando un modelo de gestión de los siniestros de autos, de daños, mucho más simple para el cliente, a través de plataformas tecnológicas. Sin embargo, creo que ese es el cambio menor; el cambio más grande en términos de innovación viene respecto de cómo nosotros entendemos que los clientes van a demandar los productos de cara al futuro. Para mí el ejemplo de convertir un producto universal en un producto segmentado en el cual, por ejemplo, un grupo de clientes te dice que quiere activar su seguro cuando sale de su casa y desactivarlo cuando entra a su casa y, por tanto, pagar en función de lo que tiene activo, seguros on demand, eso es parte de lo que viene en innovación. Es un seguro súper adecuado, mucho más ahora durante la pandemia. Me parece que viene innovación en términos de convertir el negocio de vida de un negocio de indemnización a un negocio de prevención. Históricamente, el negocio de seguros ha sido un negocio indemnizatorio; vos me pagás y, cuando ocurre un evento, yo te devuelvo. Ese modelo para mí es un modelo que está terminando. Yo tengo que estar mucho más preocupado por ayudarte a prevenir que pasen las cosas más que solo por cubrirte cuando pasan. Obviamente, siempre te voy a cubrir cuando pase algo, pero tengo que ayudarte a minimizar el riesgo. Eso en la industria corporativa existe desde hace muchos años a través de lo que nosotros llamamos ingeniería de riesgo. Con nuestros clientes corporativos trabajamos a través de nuestros ingenieros de riesgo para minimizar los riesgos que tienen en sus plantas, por ejemplo, y al minimizar los riesgos pagan menos seguro y son más seguras las plantas y tienen más estabilidad operativa a largo plazo. Eso mismo hoy se está traduciendo a los individuos. Me parece que la innovación está viniendo por esta transformación que va desde lo indemnizatorio a lo preventivo y a través de adaptar el producto a segmentos más específicos de clientes. Tenemos que dejar de ser una industria universal, donde todos compran el mismo producto, y tenemos que ir a una industria que tenga más oídos para escuchar lo que los clientes necesitan. Además, me parece que viene una etapa de construcción de productos más responsables socialmente, más respetuosos de las variables del medioambiente, de las variables de la gente; en eso estamos embarcados y vas a ver novedades en un plazo relativamente corto. Un ejemplo de esto es que entendimos, con el paso del tiempo, que ser muy agresivos en el outsourcing de recursos es inestable para las sociedades en las cuales vivimos. Si nosotros movemos una operación a otro lugar porque es más barato desde el punto de vista de costos, generamos un daño social; entonces hemos decidido no usar el outsourcing salvo para cosas muy específicas, y ser más responsables para los países y las ciudades en las que vivimos, respetando el empleo de más largo plazo, y no ser tan cortoplacistas en nuestras decisiones.

¿Hay alguna industria donde miren patrones que podrían trasladar a la industria del seguro?
Miramos todo lo que hay. Yo te diría que creo que nosotros tenemos que aprender de otras industrias sobre cómo establecer un vínculo más cercano con los clientes. Nosotros somos una industria más construida en la manufactura y la distribución a lo largo de las décadas y los siglos. Los últimos diez o quince años nos están llevando para otro lado. Hay gente que se dio cuenta más rápido y pudo más rápidamente entender que había que cambiar la estructura del vínculo con el cliente. Estamos en eso.


“Me parece que viene innovación en términos de convertir el negocio de vida de un negocio de indemnización a un negocio de prevención. Yo tengo que estar mucho más preocupado por ayudarte a prevenir que pasen las cosas más que solo por cubrirte cuando pasan”.

Adriana Lazzeretti



¿Cuál es el momento del día en que mejor trabajás?
A la tarde; yo soy una persona de arranque lento y de largo plazo. Puedo trabajar muchas horas, pero me gusta la tarde.

¿Cuál era la materia que más te costaba y cuál la que más te gustaba en la secundaria?
Yo estudié en un colegio italiano, soy de familia italiana, para mis padres fue muy importante que mantuviera las raíces, con lo cual estudié en un colegio italiano, humanista, y la materia que más me costaba era latín, no era fácil. Hoy agradezco haberlo hecho, pero fue una batalla. Y la que más me gustó siempre fue historia.

En un escenario post pandemia, ¿qué lugar del mundo te gustaría conocer?
Hay muchos lugares del mundo que uno quiere conocer, pero tengo pendiente un viaje al Norte de Europa, a Escandinavia, donde siempre quise ir, pero nunca fui.